Bu mövzu haqqında hamımız az-çox məlumata sahibik. Həqiqət budur ki, istəyimizdən asılı olmayaraq, ortaqlıqlar vardır, olmuşlar və olacaqlar. Bunun səbəbi qədim atalar “nar çubuğu” misalımızdakıyla eynidir. Ortaqlıqlar bərabər, hissə paylı, ikili və ya çox tərəfli ola bilirlər. İş dünyasında ortaqlıqların meydana gəlməsi risk payınını azaldılması, uğur payınını isə təbii ki, çoxaldılmasına kömək edən amillərdir. Dünyada real olaraq uğurlu bir çox ortaqlıqlar görmüşük. lakin təəssüf ki, nəticə etibari ilə ortaq iş fəaliyyəti həmişə uğurla bitmir. Ortaqlığın yaranmasında səbəb olan obyektivlər, məqsədlər, hədəflər, planlar ortağın hər hansı birində digərindən fərqlədiyi gün “sonun başlanmasına” işarədir. Söhbət təkcə ikili ortaqlıqlardan deyil, həm də 3 və daha çox ortaqlı konsorsiumlara da aiddir. Burada ortqların birinin düşüncə tərzi və ya qarşısındakı məqsəd dəyişdikdə digərləri ilə üst-üst düşmədiyindən, iş prosesindəki amillərin dəyişməsi baş verir. Konsorsium tipli ortaqlıqlarda bu aha rahat prosesdir, çünki, hər hansı hissədarın uzaqlaşdırılması şirkət gələcəyinə, ikili ortaqlıqlardanda daha az təsir edir. Ortaqlıqların qorunması xüsusi istedad, səbr, əzm, qabiliyyət tələb edir. Yəni iş ortaqlarının iş bölgüsündən tutmuş, idarə etmə məsələlərinə qədər, inkişaf prosesindən tutmuş kadr siyasətinə qədər fikirləri uzlaşmalıdır.
Belə düşünsək ki, hər hansı bir şirkətin, ortaqlıqları iki beyin yox, beyin və investisiya üzərinə qurulursa, hansı ki, bu hallara da az rast gəlinmir, burada iş bölgüsü tamamilə fərqli aparılmalı, əks halda isə yene fərqli davranılmalıdır. Beyin və investisiyanın əmələ gətirdiyi ortaqlıqlar çox zaman “beyinin” qoyduğu idarəetmə prinspiləri ilə müşaiət olunmalıdır. bu halda meydana gələn çətinliklər digərinin idarəetmədə iştirakındakı azlığından narazı qalması və psixoz davranışıdır. Burada tarazlığın qorunması şərtdir. Digər tərəfdən “beyinin” xərclədiyi enerji və biliklərinin paylaşılmasında da eyni cür xarakterizə etmək lazımdır. Burada söhbət uzun ömürlü ortaqlıqlardan gedirsə hər iki tərəfin şirkət xarici və şirkət daxili risklərinin qarşısını almaq üçün özlərindən asılı olmayaraq B planı hazırlamaları faktdır. Qısa müddətli layihəli ortaqlıqlarda bu məsələ iş bölgüsünün düzgün və razılıqlı aparılması zamanı daha az problem yarada biləcəyi də həqiqətdir.
Uzun müddətli ortaqlıqlarda iki idarə edicinin və ya eyni statuslu tərəfin eyni anda uzun müddət boyunca bərabər “güclü” ortaq qalması mümkün deyildir. Çünki buirada təcrübə, işi bilmək və öyrənmək bacarığı, bilik və təhsili kimi meyarlar ortaqların şirkətdəki güclərinin tarazlığını pozur. Bu səbəbdən həmin tərəflərin şirkət daxilində fərqli məsələlərlə məşqul olması, maraqlanması və cavabdeh olması daha çox effektli olur. Son 3 ildəki ortaqlığım məhz bu prinspiz üzərinə qurulmuşdur ki, bu da özünü doğrultmuş modeldir. Başqa sözlə desək tərəflər hansı məsələlərdə özünü doğrulda biləcəyi, uğur qazana biləcəyini təbii və ya qeyri təbii yolla özləri həll etməlidir. Təbii və ya qeyri təbii dediklərimdə mövzu ya müzakirələr və qərarlar sayəsində, ya da özlüyündən alınaraq sırf təşəbbüs sayəsindən gedir.
Yuxarıda da qey etdiyim ki, çox ortaqlıqlardakı ayrılma nəticəsində yarana biləcək risklər ikili ortaqlıqlarda daha azdır. İkili ortqlıqlardakı ayrılmalar, şirkətin dəyərinin və etibarının azalmasına, işçilərin demotivə olunmasına, yeni rəqibin yaranmasına, idarəetmədəki axsamalar kimi amillərə gətib cıxara bilir. Bunların qarşısını almaq üçün əlbəttə ki, bəzi məsələlərə diqqətlə yanaşmalı, öncədən bu kimi hallara hazırlıqlı olunmalıdır. Burada əsas görüləcək işlər fikrimcə bunlardır:
- İşlərin tək adamdan asılı olmaması – insan faktoru. Bu danılmazdır ki, ortaqların ayrılmasında kadrlar arasındakı “komandalaşmada” və daha az sadiq olan əməkdaşlar arasında yerli və yersiz “təhlükə” meydana gələ bilir ki, bu prosesi tənzimləmək üçün idarəetmə bacarığı tələb olunur.
- Şirkət kapitalındakı bölüşmədə şirkətə dəyə biləcək ziyan – maliyə məsələləri elə hesablanmalıdır ki, davam edən tərəf, müştəri, rəqib və başqa qurumlar arasında zəifləmə hiss olunmasın və bu ayrılma prosesi şirkətin gəlcək inkişafına ziyan vurmasın. Bunun üçün öncədən müəyyən yığım fondunun yaranmasında xeyir vardır.
- İşçilərin motivasiya olunmasında “müdürün” xüsusi qabiliyyətləri və ya başqa “müsbət”lərindən yox, şirkətin hədəf və gələcəyindən istinad gətirərək planlama məsələsidir. Bu zaman ayrılma prosesi daha işçilərdə daha dərin izlər buraxmaya da bilər.
- İdarəetmədə yaranacaq boşluqların doldurulması üçün namizədlərin yetişdirilmə məsələsi haqqında atılan addımlar.
- Müştərilərin, iş gördüyünüz şirkət və adamların, xammal satan və ya xidmət göstərən başqa qurumların şirkət korporativ kimliyinə hörməti yaratmaq, şirkətin etibarının qorunub saxlanılması məsələsidir.
Əlbəət ki, sadaladıqlarım mövzunun hamısını əhatə etmir, bu sahədə bir çox kəs danışılıb və hələ də problemlər yaşanmaqdadır. Ortaqlıqlardakı insan fakoru fakt olaraq öz yerində qalmaqda davam edəcəkdir. Bu da bütün risklərdən qaçınılmağın qeyri mümkünlüyünü izah edir. Lakin uğurlu ortaqlıqları uğurlu bitirə bilən şirkətlər də az deyildir.
OXUNUB:3139
